RSS

hubungan kepemimpinan dengan budaya organisasi pendidikan

Dimensi kepemimpinan sering digunakan sebagai sebuah kajian yang menarik terutama terhadap keberhasilan pemimpin dalam suatu organisasi. Kompetensi kepemimpinan dapat diketahui dari keberhasilan seseorang dalam kepemimpinannya bagi pencapaian tujuan organisasi. Seorang pemimpin dituntut harus mampu membawa organisasi yang dipimpinnya memberikan kinerja yang berkualitas.

Kepemimpinan sendiri tidak dapat dilepaskan dengan proses berjalannya suatu organisasi publik. Menurut Hughes (1992), organisasi publik dibuat oleh publik, untuk publik, dan karenanya harus bertanggung jawab kepada publik. Berdasarkan pada pendapat ini, pemimpin organisasi publik diwajibkan memiliki akuntabilitas atas kinerja yang dicapai organisasinya. Pemimpin organisasi publik juga harus bekerja untuk tujuan utama organisasi publik yaitu memberikan pelayanan dan mencapai tingkat kepuasan pelanggan seoptimal mungkin.

Terlebih pada konstruk kepemimpinan itu sendiri dalam budaya organisasional sangat mempengaruhi pertumbuhan organisasi. Menurut Hemhill & Coons (1957) kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal). Pandangan lain mengatakan bahwa kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi (Stogdill, 1974). Rauch dan Behling (1984) menggagas pengertian kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasikan ke arah pencapaian tujuan. Sedangkan Hosking (1988) berpendapat bahwa para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberi kontribusi yang efektif terhadap orde sosial dan yang diharapkan dan dipersepsikan melakukannya.

Keberhasilan suatu budaya organisasi tergantung bagaimana pola kepemimpinan dalam memimpin suatu organisasi. Budaya organisasi dapat dikatakan sehat jika pemimpin dapat mengayomi bawahan serta mengambil keputusan secara objektif. Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai (values) organisasi yang difahami, dijiwai dan dipraktikkan oleh organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berperilaku dalam organisasi.

Dengan begitu kepemimpinan seseorang mempunyai hubungan erat dalam suatu organisasi dengan adanya budaya yang diciptakan. Tak menutup kemungkinan kemimpinan seseorang menciptakan value atau nilai pada sesorang yang menjadi bawahan atau pengikutnya, sehingga pemimpin dihargai oleh bawahan. Begitu pula budaya organisasi menjadi value atau nilai yang diciptakan oleh pelanggan atau karyawan pada organisasi tersebut.

Dalam bidang pendidikan kepemimpinan memegang peran utama dalam keberhasilan suatu organisasi pendidikan seperti sekolah, lembaga – lembaga pendidikan, dll. Sehingga kepemimpinan mempunyai hubungan yang sangat erat dalam menciptakan budaya dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang di inginkan.

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Juni 3, 2012 in ORGANISASI

 

TOLAK UKUR KEKUATAN ORGANISASI

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).
Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.
Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500. Demikian seperti yang SerbaSeru.Com kutip dari laman Wikipedia Indonesia.

  1. Faktor-faktor analisis SWOT Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
    1. Strengths (kekuatan)

merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

  1. Weakness (kelemahan)

merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada.Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

  1. Opportunities (peluang)

merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar.

  1. Threats (ancaman)

merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.
setelah itu dibuat pemetaan analisis SWOT maka dibuatlah tabel matriks dan ditentukan sebagai tabel informasi SWOT. Kemudian dilakukan pembandingan antara faktor internal yang meliputi Strength dan Weakness dengan faktor luar Opportunity dan threat. Setelah itu kita bisa melakukan strategi alternatif untuk dilaksanakan. Strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling menguntungkan dengan resiko dan ancaman yang paling kecil.
Selain pemilihan alternatif analisis Swot juga bisa digunakan untuk melakukan perbaikan dan improvisasi. dengan mengetahui kelebihan (Strength dan opportunity) dan kelemahan kita (weakness dan threat), maka kita melakukan strategi untuk melakukan perbaikan diri. Mungkin salah satu strateginya dengan meningkatkan Strength dan opportunity atau melakukan strategi yang lain yaitu mengurangi weakness dan threat.

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Juni 1, 2012 in ORGANISASI

 

ORGANISASI KEMAHASISWAAN

Lembaga Legislatif Mahasiswa, Miskin Fungsi?

Lembaga mahasiswa berlabel legislatif mahasiswa di kampus manapun, diakui atau tidakmempunyai kesan minim fungsi. Bahkan cenderung hanya dijadikan formalitas pelengkap keberadaan lembaga kemahasiswaan.

Nama lembaga legislatif mahasiswa memang cenderung tenggelam oleh glamour lembaga eksekutif mahasiswa. Sangat dimaklumi mengingat peran-peran eksekutif mahasiswa terkesan lebih menyentuh langsung kepada mahasiswa, sedangkan peran legislatif mahasiswa terkesan menjalankan peran legislasif yang berkutat hanya pada pembuatan regulasi. Lebih memprihatinkan lagi, ada kesan bahwa fungsi lembaga legislatif mahasiswa hanya berperan temporal ketika membuat regulasi ketika Ospek, Pemilu Mahasiswa, dan kongres mahasiswa di akhir kepengurusan eksekutif mahasiswa.

Hal tersebut ternyata tidak hanya menjangkit di tataran kekampusan, namun juga terakumulasikan secara nasional bahwa lembaga legislatif mahasiswa miskin fungsi, dan tak terdengar kiprah dan gaungnya dibandingkan dengan lembaga eksekutif mahasiswa di tataran nasional seperti BEM se Indonesia (BEM SI), maupun BEM Nusantara sebagai forum perkumpulan lembaga-lembaga eksekutif nasional baik dari perguruan tinggi negeri maupun swasta.

Menilik sejarahnya, gerakan mahasiswa intra kampus memang mengalami pasang surut. Dari mulai adanya Senat Mahasiswa di era Orde Lama, Badan Koordinasi Kemahasiswaan (BKK) di era Normalisasi Kehidupan Kampus (NKK) dan Dewan Mahasiswa masa Orde Baru, hingga era reformasi dengan keberadaan lembaga kemahasiswaan yang lebih fleksibel dan representatif dan demokratis. Dalam era-era tersebut pun, kesemuanya memiliki tipe maupun fluktuasi gerakan masing-masing, sebagaimana hukum sejarah bahwa tiap masa membawa kisahnya masing-masing.

Arif Rahman Hakim, maupun Soe Hok Gie pada zamannya telah menorehkan tinta emas sebagai penumbang rezim Orde Lama dengan Senat Mahasiswanya di tahun 1965. Dewan Mahasiswa mencuat ketika Hariman Siregar dan Kawan-kawan memimpin gerakan radikal yang berujung pada peristiwa Malari di tahun 1974. Sehingga, selanjutnya pemerintahan Orde Baru menerapkan Normalisaasi Kehidupan Kampus dengan membentuk Badan Koordinasi Kemahasiswaan untuk mewadahi aktivitas kemahasiswaan yang cenderung diperlakukan secara represif. Tak aneh jika pada masa sesudah Malari, gerakan mahasiswa intra kampus terkesan tiarap bahkan mati suri. Pada masa-masa akhir rezim orde baru, Senat Mahasiswa dari berbagai kampus kembali menggeliat seiring kondisi bangsa yang telah akut, dan pada akhirnya memuncak titik ekskalasinya pada tahun 1998 dengan menumbangkan rezim Orde Baru.

Sesudahnya, reformasi nasional berimbas pula pada reformasi kelembagaan kemahasiswaan, dengan konsep student government yang cenderung bebas dari cengkeraman kekuasaan pemerintah seiring era demokratisasi, dan sepertinya representatif sekali bagi pembelajaran politik bagi mahasiswa. Namun hal tersebut ironisnya justru cenderung menjadikan keberadaan lembaga-lembaga kemahasiswaan mengalami kontraproduksi dan menjadi semacam pelengkap saja keberadaanya di sebuah kampus. Lembaga legislatif yang seharusnya menjalankan fungsi check and balance terhadap lembaga eksekutif mahasiswa, terkesan miskin fungsi. Hal ini semakin terpuruk dengan minimnya minat mahasiswa untuk berkiprah di lembaga legislatif mahasiswa.

Padahal jika merunut pada fungsinya, signifikansi lembaga legislatif mahasiswa sebenarnya sangatlah tinggi, terutama dalam menjaga ritme pergerakan mahasiswa, terlebih disaat seperti sekarang yang tengah menggejala kelesuan gerakan mahasiswa intra kampus. Lembaga legislatif mahasiswa memegang kunci regulasi tatanan kemahasiswaan, sehingga seharusnya dinamisasi mahasiswa yang nantinya direpresentasikan dalam gerakan eksekutrif mahasiswa tetap terjaga. Tidak seharusnya kelesuan dan kemandulan eksekutif mahasiswa dalam memperlihatkan taringnya entah dihadapan birokrat kampus maupun pemerintahan negara terjadi. Lembaga legislatif seharusnya bisa mencarikan treatment-nya, yaitu dengan melakukan preasure sebagai representasi aspirasi suara mahasiswa akar rumput, dan merekomendasikannya kepada eksekutif mahasiswa sebagai eksekutornya.

Peran sebagai watch dog dan sparing partner bagi eksekutif mahasiswa inilah yang sepertinya jarang dilakuakan oleh lembaga legislatif mahasiswa. Hal ini semakin diperparah dengan minimnya mereka menyerap aspirasi dari konstituen mahasiswa yang diwakilinya di tataran bawah. Saat ini yang terjadi kebanyakan dari kedua lembaga itu terkesan sama saja, miskin fungsi. Terlebih ketika dihadapkan pada realitas bahwa kedua lembaga tersebut tak jarang dikuasai oleh elemen pergerakan mahasiswa yang sama ideologi dan garis politiknya, maka makin matilah dinamisasi kelembagaan mahasiswa utamanya lembaga legislatifnya. Karena, ada kecenderungan ewuh pekewuh dalam melakukan fungsi check and balance.

Pada akhirnya memang sangat perlu penjagaan ritme dan dinamisasi pergerakan mahasiswa, mengingat ruh dan kekuatan mahasiswa yang begitu dinantikan bangsa hanya akan terlihat ketika ada dinamisasi dan pergerakan. Tanpa itu semua, tentunya mahasiswa hanya akan berkutat pada wacana tanpa aksi nyata. Dan peran strategis tersebut harus segera dimainkan oleh setiap lembaga legislatif mahasiswa yang ada.

Semoga dengan sekarang lahirnya wadah lembaga legislatif mahasiswa nasional yang tergabung dalam Forum Lembaga Legislatif Mahasiswa Indonesia (FL2MI) dalam kongres pertamanya di Universitas Syah Kuala, Nanggro Aceh Darussalam, pada 8 September dan dilanjutkan dengan Musyawarah Kerja Nasional di Universitas Negeri Yogyakarta pada 9 Desember lalu, menjadi sebuah tonggak bangkitnya lembaga legislatif mahasiswa di Indonesia untuk mendinamisasikan kelembagaan mahasiswa, membangunkan dari tidur panjang gerakan mahasiswa, menuju kepada torehan tinta emas pergerakan mahasiswa sebagai agen of change menuju perbaikan bangsa.

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Juni 1, 2012 in ORGANISASI

 

STUDY KASUS TEORI ORGANISASI PADA SEKOLAH

Di suatu sekolah dasar terdapat murid ABK duduk di kelas 2.murid tersebut mengalami cacat mental di karenakan insiden pasca kecelakaan yang membuat murid tersebut mengalami sedikit gangguan mental yang sewaktu-waktu  dapat menganggu teman sebayanya.karena cacat yang di alaminya tidak begitu parah sehingga orang tuanya tetap menyekolahkan anaknya tersebut.Namun,keadaan berkata lain anak tersebut malah menjadi bahan gunjingan teman-temanya.Melihat keadaan tersebut,guru kelas mencoba memberitahu murid-muridnya agar tidak mengunjingnya lagi,tetapi muri-murid tetap saja melakukannya.Akhirnya dengan kata lain guru kelas melapor pada kepala sekolah selakyaknya seorang pemimpin di sekolah tersebut guna mengintruksikan agar orang tua wali anak tersebut didatangkan untuk mensosialisasikan kondisi itu.kepala sekolah dan para guru menyarankan agar anaknya di pindah k sekolah luar biasa (SLB) ,agar kondisi pendidikannya terpenuhi dan psikologisnya lebih baik,dalam arti anak tersebut tidak mempunyai beban mental.namun kali ini hal berkata lain juga,orang tuannya tidak mau memindahkan anaknya k SLB di karenakan gengsi dan malu.Berbagai saran dari para guru tetap di hiraukan oleh orangtuanya,melihat keadaan seperti ini apa yang di lakukan kepala sekolah agar murid ABK tersebut mendapatkan pendidikan yang tepat dan tidak menganggu teman-taman sebayanya.

PENYELESAIAN

Dengan melihat keadaan ini,kepala sekolah hendaknya mengambil tindakan untuk berkonsultasi pada guru SLB,dan setelah itu menyosialisasikannya pada orang tua anak tersebut dengan melihatkan secara fakta bagaimana dampak kalau cacat seperti itu di biarkan larut atau di anggap seperti anak-anak seperti biasa,padahal anaknya tersebut membutuhkan pendidikan tersendiri agar bisa mengimbangi kehidupan di masyarakat.tentunya kalau sosialisasi ini di lakukan secara rutin maka orangtuannya akan berfikir sendiri bagaimana anak tersebut kelak.

Disini,pemimpin menunjukkan sikap yang supportif pada bawahannya maupun stake holdernya.sehingga antara murid,guru,dan orangtua wali tidak ada miss komunikasi.kalau seumpama anak tersebut di biarkan tetap sekolah n campur pada anak biasa maka aln secara perlahan menganggu sistem pada organisasi yaitu sekolah itu sendiri.

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Juni 1, 2012 in ORGANISASI

 

JURNAL BUDAYA ORGANISASI

BUDAYA ORGANISASI SEKOLAH DALAM MANCAPAI MUTU PELAYANAN PENDIDIKAN  PADA SEKOLAH DASAR NEGERI  

Ningtyas Vigi K

091714045

SI Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Surabaya

ABSTRACT

The effectiveness of a school is in the paint by the behavior of Human Resources. Human resources that are common to all organizations that school. A good school organization and superior form of cultural climate of the school itself. School culture is very influential on the quality of education services in Elementary School, whether or not the climate that accompanied tegantung school culture on the reciprocal behavior of individuals within the school that will achieve the effectiveness of the quality of the school itself. Emphasizes the quality of educational services to the needs of customer satisfaction and good school management patterns, accompanied by good leadership and will also produce a good quality education and excellence.

 

Key words: culture, behavior, quality, leadership.

 

 

ABSTRAKSI

 

Keefektifan sebuah sekolah sangat di warnai oleh perilaku Sumber Daya Manusianya. Manusia adalah sumber daya yang umum bagi semua organisasi yaitu sekolah. Organisasi sekolah yang baik dan unggul terbentuk dari budaya iklim sekolah itu sendiri. Budaya sekolah sangat berpengaruh terhadap mutu pelayanan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri, baik atau tidaknya iklim yang disertai budaya sekolah tegantung pada timbal balik perilaku individu didalam sekolah tersebut yang akan mencapai keefektifan mutu sekolah itu sendiri. Mutu pelayanan pendidikan menekankan pada kebutuhan kepuasan pelanggan serta pola manajemen sekolah yang baik dengan disertai kepemimpinan yang baik pula dan akan menghasilkan suatu mutu pendidikan yang baik dan unggul.

Kata kunci : budaya,perilaku, mutu, kepemimpinan. 

 

 

 

 

PENDAHULUAN

Sekolah merupakan suatu sistem yang terdiri dari berbagai unsur yang membentuk satu kesatuan yang utuh. Di dalam sekolah terdapat berbagai macam sistem sosial yang berkembang dari sekelompok manusia yang saling berinteraksi menurut pola dan tujuan tertentu yang saling mempengaruhi dan dipengaruhi oleh lingkungannya sehingga membentuk perilaku dari hasil hubungan individu dengan individu maupun dengan lingkungannya. Yang dimaksud dengan lingkungan  adalah suatu upaya yang diciptakan untuk membantu individu tumbuh dan berkembang serta bermanfaat bagi kehidupan. Perilaku didalam sekolah tersebut membentuk suatu budaya organisasi yaitu sebagai budaya sekolah yang tertanam pada jati diri sekolah tersebut dan membentuk iklim budaya sekolah. Sekolah juga merupakan suatu kesatuan lembaga pendidikan yang bersifat kompetitif dan bekembang secara terus menerus mengikuti perkembangan era globalisasi.

Sekolah sebagai organisasi, organisasi dicirikan dengan perilaku didalam iklim organisasi yang menyatu pada budaya organisasi yaitu sekolah. Menurut James L. Gibson (1985) bahwa keefektifan sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusiannya. Orang adalah sumber daya yang umum bagi semua organisasi, tidak ada organisasi “ tanpa orang “. Seperti halnya pada sebuah sekolah bahwa keefektifan sekolah sangat bergantung pada Sumber Daya Manusia di dalamnya.

Ketika organisai atau lembaga pendidikan yaitu sebuah sekolah memasuki lingkungan bisnis maka saat itu juga memasuki lingkungan yang kompetitif. Oleh karena itu manajemen lembaga pendidikan memerlukan sistem manajemen yang baik dan sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis pendidikan. Maka diperlukannya penigkatan mutu pelayanan pendidikan. Mutu pelayanan pendidikan diperoleh dan dibentuk dari iklim organisasi sekolah itu sendiri yang ditekankan pada kiat Sumber Daya Manusia di dalam sekolah, sebab organisasi sebagai suatu sistem sosial. Hubungan antara individu dan kelompok dalam organisasi sekolah menciptakan harapan-harapan bagi perilaku individu yang berujung pada pembangunan budaya organisasi sekolah. Di dalam suatu dimensi lingkungan banyak variabel – variabel yang mempengaruhi organisasi sekolah beserta manajemen didalamnya.

Budaya sekolah sangat berpengaruh  terhadap mutu pelayanan pendidikan. Konsumen atau pelanggan pendidikan memerlukan mutu untuk memenuhi kebutuhan mereka, menyenangkan mereka dan mutu menjadi prioritas pertama didalam sebuah sekolah. Sebuah sekolah yang berhasil akan melakukan hal yang sangat baik melalui peningkatan mutu pelayanan pendidikan dan hasilnya, sekolah akan tumbuh dan memiliki potensi bisnis pendidikan yang sangat luar biasa.

Manajemen dan usaha perbaikan secara terus menerus mampu menjawab dan mengubah posisi budaya sekolah yang lebih baik dan unggul. Manajemen dalam organisasi sekolah juga harus tanggap terhadap faktor- faktor kebutuhan pelanggan atau klien pendidikan, kendala hukuman atau politis, serta perubahan ekonomi, teknologi dan pembangunan. Total Quality Management sebagai pendekatan yang digunakan dalam meningkatkan iklim budaya sekolah sehingga dapat meningkatkan mutu pelayanan pendidikan. Menurut Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (1995) bahwa Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya.

Dalam mutu pelayanan pendidikan terdapat suatu produktivitas yang harus dikendalikan sebagai perbandingan terbaik antara hasil yang diperoleh (output) dengan jumlah sumber yang dipergunakan (input). Pengelolaan produktivitas itu sendiri tak lepas dari gaya kepemimpinan seorang manajer sekolah. Kepemimpinan dalam organisasi merupakan motor atau daya penggerak daripada semua sumber – sumber, dan alat yang tersedia bagi suatu organisasi (Sondang P. Siagian). Produktivitas suatu sekolah dapat dinyatakan secara kuantitas dan kualitas sebagai proses membangun budaya sekolah yang baik melalui peningkatan mutu pelayanan pendidikan. Produktivitas sekolah secara kuantitas di ukur berupa output jumlah tamatan sebuah sekolah dan input jumlah tenaga kerja dan sumberdaya selebihnya (uang, peralatan, perlengkapan, bahan, dsb). Produktivitas sekolah dalam ukuran kualitas tidak dapat di ukur dengan uang, namun digambarkan dari ketetapan menggunakan metode, cara kerja dan penggunaan cara tersebut sehingga beban dan volume kerja dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang tersedia dan mendapat respon positif oleh pelanggan sekolah terhadap hasil kerjanya.

Dari pernyataan di atas, maka budaya organisasi yang di warnai dengan iklim sekolah dapat mempengaruhi suatu mutu pelayanan pendidikan didalam sekolah itu sendiri dan menekankan pada kepuasan pelanggan pendidikan.

 

PEMBAHASAN

Budaya merupakan nilai – nilai dan kebiasaan yang diterima sebagai acuan bersama yang diikuti dan dihormati. Didalam organisasi, kebiasaan ini menjadi budaya kerja sumber daya manusia didalam organisasi, dan sering dinamakan budaya organisasi. Budaya organisasi sekolah sebagai cara orang melakukan sesuatu dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan satuan norma yang terdiri dari keyakinan, sikap, Core Values, dan pola perilaku yang dilakukan orang dalam organisasi (Tan, 2002:18). Keyakinan bersama, Core Values dan pola perilaku mempengaruhi kinerja organisasi.  Keyakinan adalah semua asumsi dan persepsi tenteng sesuatu, orang dan organisasi secara keseluruhan, dan diterima sebagai sesuatu yang benar dan sah. Core Values adalah nilai-nilai dominan yang diterima diseluruh organisasi, sedangkan pola perilaku adalah cara orang bertindak terhadap orang lain. Suatu organisasi dengan keyakinan atas potensi orangnya dan Core Values atas penghargaan akan mempunyai pola perilaku yang diinginkan dalam memperlakukan orang dengan baik.

 

Gambar 8.2 Model Budaya Korporat

Sumber: Victor S.L.Tan, Changing Your Corporate Culture. Singapore:

Times Books International, 2002

Didalam era yang semakin kompetitif ini, budaya organisasi berkembang sesuai perkembangan lingkungan. Terlebih pada bidang organisasi pendidikan yaitu sekolah mengalami perkembangan sangat pesat sekali. Budaya organisasi pada setiap sekolah – sekolah kota  sangat berbeda –beda. Budaya organisasi memiliki ciri – ciri yang stabil dan tetap, yang cenderung membuat budaya tersebut sangat kebal terhadap perubahan. Sebuah budaya membutuhkan waktu yang lama untuk pembentukannya dan sekali terbentuk, budaya itu cenderung menjadi berurat berakar. Budaya- budaya yang kuat, seperti IBM  bisa kebal terhadap perubahan sebab para karyawan ikut terlibat didalamnya. Begitu pula dengan organisasi pendidikan akan bisa kuat jika personil – personil pendidikan ikut terlibat didalam manajemen sekolah tersebut.

Di dalam organisasi pendidikan tidak lepas dari perilaku organisasi itu sendiri. Karena perilaku organisasi tersebut cenderung membentuk budaya yang akan di pakai sebagai dasar pijakan mutu organisasi yaitu mutu pelayanan pendidikan. Menurut Pheagan (2000:5) mengemukakan bahwa apa yang kita lakukan tergantung pada dua hal, yaitu kepribadian dan situasi. Apabila organisasi bergerak dari situasi yang satu ke situasi lainnya, kita mengubah perilaku seperti yang diperlukan. Disatu sisi lain, kita hanya dapat melakukan sedikit hal atas kepribadian seseorang, tetapi lebih banyak dapat berbuat pada situasi, situasi ni berbentuk budaya yang sebenarnya dan dapat dipengaruhi. Interaksi antara situasi dan kepribadian membentuk perilaku seseorang. Perilaku merupakan cermin budaya dan kepemimpinan. Hal yang dilakukan orang dalam organisasi mencerminkan budaya organisasi. Hal yang dilakukan orang dalam organisasi mencerminkan perilaku pemimpinnya.

Perilaku organisasi itu sendiri ibarat organisme biologi yang telah dewasa, terarah pada satu tujuan dan bukannya sekedar bergerak secara refleksi atau acak berkala, semua ini tergantung pada lingkungan organisasi yang membentuk perilaku organisasi. Banyak perkembangan ekonomi, budaya, politik dan ilmu pengetahuan dalam lingkungan sehingga banyak mempengaruhi tujuan organisasi. Bidang pendidikan yang merupakan organisasi sekolah akan cepat berkembang pesat sesuai lingkungan sekitar dan perkembangan zaman. Oleh karena itu, organisasi sekolah tergantung pada lingkungan dan perkembangan zaman sehingga banyal yang akan berkontradisi, maka organisasi sekolah terlebih pada Sekolah Dasar Negeri Kota  harus lebih menyesuaikan diri terhadap perubahan – perubahan dalam lingkungannya agar supaya tetap hidup dan mendapatkan sebuah keuntungan bagi sekolah itu sendiri.

Organisasi sekolah akan menembus semua tingkat kehidupan, dimana seseorang akan terlibat dan berhubungan dengan berbagai organisasi beserta manajemennya. Pada kenyataannya, pelanggan pendidikan  maupun non pendidikan masa ini hidup dengan di pengaruhi oleh organisasi, sehingga sebagian besar individu didalam kehidupannya menghabiskan waktu sebagai anggota organisasi kerja, sekolah, sosial, negara, gereja, maupun masjid. Individu di dalam organisasi tersebut sebagai karyawan, mahasiswa, klien, pasien, atau warga negara sekali pun.

Seorang mendirikan sebuah sekolah karena alasan, bahwa organisasi dapat mencapai sesuatu yang tidak dapat di capai secara perorangan. Jadi, tujuan untuk memperoleh keuntungan dalam menyelenggarakan dan mengelolah sekolah dapat dilaksanakan secara terarah sesuai dengan tujuan sekolah itu sendiri. Untuk menyelenggarakan sebuah organisasi pendidikan harus memikirkan mutu pelayanan dari pendidikan itu sendiri, tidak menutup kemungkinan mutu pelayanan dibutuhkan untuk menarik pelanggan pendidikan dan memberikan yang terbaik bagi pelanggan pendidikan dan kemajuan organisasi sekolah.

Organisasi pendidikan masing – masing mempunyai sebuah tujuan tersendiri, untuk itu dalam mencapai tujuan yakni tujuan sekolah diperlukan sebuah mutu pelayanan sekolah. Mutu pelayanan tersebut merupakan sebuah pemberian jasa kepada pelanggan. Pelanggan menjadi prioritas utama dalam pelayanan. Pelanggan pendidikan terdiri dari pelanggan internal dan eksternal. Keragaman pelanggan tersebut membuat seluruh organisasi pendidikan harus lebih memfokuskan perhatiannya kepada para pelanggan dan mengembangkan mekanisme untuk merespon mereka.

Kebutuhan dan hasil produktivitas pelanggan internal dan eksternal pendidikan berbeda sekali. Didalam Total Quality Management, salah satu tujuan TQM adalah untuk merubah institusi yang mengoperasikannya menjadi sebuah tim yang ikhlas, tanpa konflikn dan kompetensi internal, untuk meraih sebuah tujuan tunggal, yaitu memuaskan pelanggan.

 

Gambar. Pelanggan Pendidikan

Pendidikan (Nilai Tambah       = Jasa

Yang Diberkan Kepada

Pelajar)

 

Pelajar                                      = Pelanggan / Klien Eksternal Utama

 

Orangtua/Kepala Daerah/         = Pelanggan Eksternal

Sponsor                                   Kedua

 

Pemerintah/Masyarakat/           = Pelanggan Eksternal

Bursa Kerja                              Ketiga

 

Guru/Staf                                 =Pelanggan Internal

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sumber : Sallis, Edward, Manajemen Mutu Terpadu Pendidikan. Yogyakarta: IRCiSoD, 2011

Total Quality Management adalah sebuah pendekatan praktis, namun strategis, dalam menjalankan roda organisasi yang memfokuskan diri pada kebutuhan pelanggan dan kliennya, (Edward Sallis : 2011). Tujuannya adalah untuk mencari hasil yang lebih baik. TQM bukan merupakan sekumoulan slogan, namun merupakan suatu pendekatan sistematis dan hati – hati untuk mencapai tingkatan mutu atau kualitas yang tepat dengan cara yang konsisten dalam  memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.

Sebagai sebuah pendekatan, TQM mencari sebuah perubahan permanen dalam tujuan sebuah organisasi pendidikan, dari tujuan tersebut sekolah mempunyai tingkat kelayakan jangka pendek menuju perbaikan mutu jangka panjang. Sekolah yang melakukan inovasi secara konstan, melakukan perbaikan dan perubahan secara terarah, dan mempraktekan TQM, akan mengalami siklus pernaikan secara terus menerus. Semangat Manajemn dalam TQM akan menciptakan sebuah upaya sadar untuk menganakisa apa yang sedang dikerjakan dan merencanakan perbaikannya. Untuk menciptakan kultur perbaikan terus menerus, seseorang manajer harus mempercayai stafnya dan mendelegasikan keputusan pada tingkatan – tingakatan yang tepat. Hal tersebut bertujuan untuk menyampaikan mutu dalam linkungan mereka. Staf membutuhkan kebebasan kerja dalam kerangka kerja yang sudah jelas dan tujuan oerganisasi pendidikan yang sudah diketahui.

Dalam melaksanakan sebuah alur TQM, mutu merupakan sebuah gairah dan pandangan hidup bagi organisasi sekolah yang menerapkannya. Yaitu bagaimana membangkitkan keinginan dan hasrat untuk meningkatkan mutu pendidikan. Hal tersebut akan terwujud jika adanya kepemimpinan yang baik pada sebuah organisasi sekolah. Kepemimpinan adalah unsur yang penting dalam TQM. Pemimpin harus memiliki visi dan mampu menerjemahkan visi tersebut kedalam kebijakan yang jelas dan tujuan yang spesifik.

Kepemimpinan sekolah yang dilakukan oleh seorang pemimpin menjadi pertimbangan yang penting dalam mencapai mutu yang unggul. Pemimpin pendidikan membutuhkan perspektif – perspektif  berikut ini : Visi dan simbol – simbol, Kepala Sekolah harus mengkomunikasikan nilai – nilai organisasi sekolah kepada para staf, para pelajar dan kepada komunitas yang yang lebih luas, Mengkondisikan gaya kepemimpinan yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi, Memberi pencerahan kepada para pelajar bahwa organisasi pendidikan memiliki fokus yang jelas terhadap pelanggan utamanya, Otonomi, eksperimentasi dan antisipasi terhadap kegagalan. Pemimpin pendidikan harus melakukan inovasi diantara staf-stafnya dan bersiap-siap mengantisipasi kegagalan yang mengiringi inovasi tersebut, Menciptakan rasa kekeluargaan. Pemimpin harus menciptakan rasa kekeluargaan diantara para pelajar, orangtua, guru, dan staf dalam organisasi sekolah, Ketulusan, kesabaran, semangat, intensitas, dan antusiasme. Sifat – sifat tersebut merupakan mutu personal essensial yang dibutuhkan pemimpin lembaga pendidikan.

Dalam hubungan mutu dengan perilaku pemimpin, ada dua hal yang biasanya terhadap bawahan atau stafnya untuk mencapai mutu pelayanan sekolah, yaitu : perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Perilaku mengarahkan dapat dirumuskan sebagai sejauh mana seseorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi satu arah dalam lembaga pendidikan. Bentuk dari perilaku pengarahan dalam komunikasi antara lain : menetapkan peranan yang seharusnya dilakukan oleh bawahan atau stafnya, memberitahukan pengikut tentang apa yang seharunya bisa dikerjakan. Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi dua arah, misalnya : mendengar, menyediakan dukungan dan dorongan, memudahkan interaksi, dan melibatkan para stafnya dalam pengambilan keputusan. Hal diatas menyatakan bahwa staf atau bawahan juga ikut serta berperan untuk meningkatkan mutu pelayanan pendidikan.

PENUTUP

Kesimpulan

Di dalam organisasi pendidikan tidak lepas dari perilaku organisasi itu sendiri. Karena perilaku organisasi cenderung membentuk budaya yang akan di pakai sebagai dasar pijakan mutu organisasi yaitu mutu pelayanan pendidikan. Perilaku merupakan cermin budaya dan kepemimpinan. Hal yang dilakukan orang dalam organisasi mencerminkan budaya organisasi. Hal yang dilakukan orang dalam organisasi mencerminkan perilaku pemimpinnya.

 

Saran

Bagi semua pemimpin di dalam ruang lungkup pendidikan yaitu sekolah sebaiknya memperbaiki mutu pelayanan pendidikan didalam organisasi itu sendiri dengan cara melakukan perbaikan secara terus menerus. Dengan peningkatan mutu yang lebih baik akan mengubah buadaya organisasi serta perilaku organisasi yang lebih unggul juga.

 

 

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

Sallis, Edward.2006.Total Quality Management In Education.Jogjakarta: IRCiSoD.

Robbins, Stephen P dan Mary, Coulter.2004.Manajemen.Jakarta:PT Indeks Kelompok Gramedia.

Thoha Miftah. 2011.Kepemimpinan dalam Manajemen.jakarta:PT Raja Gravindo Persada.

Wexley, Kenneth N dan Yulk, Gary A.1992. Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Jakarta : Rineka Cipta.

Gibson, James L,dkk. 1992. Organisasi Perilaku, Struktur dan Proses. Jakarta : Erlangga.

Wibowo. 2008. Manajemen Perubahan. Jakarta : Raja Grafindo Persada.

Tjiptono, Fandy dan Diana, Anastasya. 2009. Yogyakarta : ANDI

Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI. 2009. Manajemen Pendidikan. Bandung :Alfabeta

http://elearning.unesa.ac.id/pdf-archive/budaya-organisasi-sekolah.pdf, diakses 27 Maret 2012

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Juni 1, 2012 in ORGANISASI

 

EVOLUSI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Pelaksanaan OD pada masa kini dipengaruhi sangat kuat oleh kelima latar belakang di atas. Penelitian Laboratorium, Penelitian Tindakan dan Umpan Balik Survei, dan Manajemen Partisipasif berkontribusi menjadi nilai dasar dari pelaksanaan OD, sedangkan Produktivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja dan Perubahan Strategis berkontribusi memperbaiki relevansi dan kekakuan dari pelaksanaan OD. Kelima latar belakang tersebut juga menambah indikator efektivitas finansial dan ekonomi pada ukuran tradisional OD tentang kepuasan kerja dan pertumbuhan personal.

Sekarang, OD tengah terpengaruh oleh gejala globalisasi dan teknologi informasi. Dan mau tidak mau, OD harus mengadaptasikan metodenya dengan teknologi yang tengah ada dan tengah digunakan dalam organisasi. Sebagaimana teknologi informasi terus berlanjut mempengaruhi lingkungan, strategi, dan struktur organisasi, OD akan terus membutuhkan manajemen proses perubahan untuk menghadapinya.

  1. A.    Teori perubahan terencana

Gambaran perubahan yang terencana cenderung terpusat pada bagaimana perubahan dapat diimplementasikan dalam organisasi

  1. B.     Model Perubahan Lewin

Lewin menyatakan bahwa memodifikasi kekuatan-kekuatan mempertahankan status quo menghasilkan ketegangan yangakurang dan resistensi dari kekuatan untuk meningkatkan perubahan dan akibatnya adalah strategi perubahan yang lebih efektif. Lewin memandang proses perubahan ini sebagai terdiri dari tiga langkah berikut, yang ditunjukkan pada Gambar 2.1 (A):

    1. Unfreezing. Langkah ini biasanya melibatkan pengurangan kekuatan-kekuatan untuk menjaga perilaku organisasi di tingkat yang sekarang. Unfreezing kadang-kadang dilakukan melalui suatu proses. Dengan memperkenalkan informasi yang menunjukkan perbedaan antara perilaku yang diinginkan oleh anggota organisasi dan memperlihatkan perilaku tersebut untuk saat ini, anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam kegiatan perubahan.
    2. Bergerak. Langkah ini menggeser perilaku organisasi, departemen, atau individu untuk tingkatan yang baru. Ini melibatkan campur tangan dalam sistem untuk mengembangkan perilaku baru, nilai, dan sikap melalui perubahan struktur organisasi dan proses.
    3. Refreezing. Langkah ini menstabilkan organisasi pada keadaan keseimbangan baru. Hal ini sering dicapai melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat keadaan organisasi baru, seperti budaya organisasi, norma, kebijakan, dan struktur.
  1. C.    Model Penelitian Tindakan

Model penelitian tindakan berfokus pada perubahan terencana sebagai proses siklus di mana penelitian awal tentang organisasi ini memberikan informasi untuk memandu tindakan selanjutnya. Kemudian hasil dari tindakan yang dinilai untuk memberikan tindakan lebih lanjut, dan sebagainya. Ini berulang siklus penelitian dan tindakan melibatkan kolaborasi besar antara anggota organisasi dan praktisi OD. Ini menempatkan penekanan pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan tindakan dan pelaksanaan, serta evaluasi yang cermat dari hasil setelah tindakan diambil.

Identifikasi Tujuh langkah utama dalam model penelitian tindakan

1)                  masalah.

2)                  Konsultasi dengan ahli ilmu perilaku.

3)                  Pengumpulan data dan diagnosis awal

4)                  Umpan balik kepada klien kunci atau kelompok

5)                  Bersama diagnosis masalah

6)                  Bersama tindakan perencanaan

7)                  Pelaksanaan

8)                  Pengumpulan data setelah tindakan

  1. D.    Kontemporer Adaptasi Dari Penelitian

Gaya penerapan penelitian meliputi gerakan dari subunit kecil dari organisasi untuk sistem total dan masyarakat. Dalam konteks yang lebih besar, tindakan siklus penelitian dikoordinasikan di seluruh proses perubahan beberapa dan termasuk keragaman stakeholder yang memiliki kepentingan dalam organisasi. (Kami jelaskan aplikasi ini lebih teliti dalam Bab 19 dan 20)

Dalam modifikasi penelitian tindakan, peran OD konsultan bekerja dengan anggota untuk memfasilitasi proses pembelajaran. Kedua belah pihak adalah “co-pelajar” dalam mendiagnosis organisasi, merancang perubahan, dan melaksanakan dan menilai mereka. Tidak satu pihak pun mendominasi proses perubahan. Sebaliknya, setiap peserta membawa informasi yang unik dan keahlian untuk situasi, dan mereka menggabungkan sumber daya mereka untuk belajar cara mengubah organisasi. Konsultan, misalnya, tahu bagaimana merancang alat diagnostik dan intervensi OD, dan anggota organisasi memiliki pengetahuan lokal tentang organisasi dan bagaimana fungsinya. Setiap peserta belajar dari proses perubahan. Anggota organisasi mengetahui bagaimana caranya mengubah organisasi mereka dan bagaimana untuk menyempurnakan dan memperbaikinya. Konsultan OD belajar bagaimana memfasilitasi pembelajaran perubahan organisasi yang kompleks.

  1. E.     Perbandingan Model Perubahan

Dua model pertama menekankan peran konsultan dengan keterlibatan anggota yang terbatas dalam proses perubahan. Aplikasi kontemporer, di sisi lain, mengobati kedua konsultan dan peserta sebagai co-pelajar yang sangat terlibat sebuah perubahan terencana. Selain itu, model Lewin dan penelitian tindakan lebih peduli dengan menyelesaikan masalah daripada dengan berfokus pada apa yang organisasi tidak baik dan memanfaatkan kekuatan-kekuatan tersebut. Perbedaan dalam fokus berasal dari perbedaan dalam mendefinisikan realitas sebagai tujuan atau konstruksi sosial

  1. F.     Memasukkan dan Persetujuan

Memasuki suatu organisasi melibatkan pengumpulan data awal untuk memahami masalah yang dihadapi organisasi atau peluang positif untuk penyelidikan. Setelah informasi ini dikumpulkan., Masalah atau peluang dibahas dengan manajer dan anggota organisasi lain untuk mengembangkan kontrak atau perjanjian untuk terlibat dalam perubahan terencana

  1. G.    Mendiagnosis

Proses diagnostik adalah salah satu kegiatan yang paling penting dalam OD. Ini termasuk memilih model yang tepat untuk memahami organisasi dan mengumpulkan, menganalisis, dan memberikan umpan balik informasi kepada manajer dan anggota organisasi tentang masalah atau kesempatan yang ada

  1. H.    Perencanaan dan Pelaksana Ubah

Pada tahap ini, organisasi anggota dan praktisi bersama-sama merencanakan dan menerapkan intervensi OD. Mereka merancang intervensi untuk mencapai visi organisasi atau tujuan dan membuat rencana aksi untuk melaksanakannya. Ada beberapa kriteria untuk merancang intervensi, termasuk kesiapan organisasi untuk perubahan, perubahan kemampuan saat ini budaya dan distribusi kekuasaan

 

 

 

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Juni 1, 2012 in ORGANISASI

 

SEJARAH SINGKAT PENGEMBANGAN ORGANISASI

SEJARAH SINGKAT PENGEMBANGAN ORGANISASI

Berikut ini adalah sejarah singkat mengenai evolusi OD yang berasal dari lima batang tubuh sebagai berikut:

  1. Latar Belakang Pelatihan Laboratium

Pelatihan Laboratium (Laboratory Training/LT) adalah pergerakan pertama, pelopor, atau awal mula dari OD. LT atau yang biasa dikenal sebagai Kelompok T adalah suatu kelompok kecil tak terstruktur yang mana di dalamnya, partisipan belajar dari interaksi mereka sendiri dan dari dinamika perubahan seperti isu tentang hubungan antarpersonal, pertumbuhan personal, kepemimpinan, dan dinamika kelompok. LT ini dimulai pada musim panas tahun 1946 ketika Kurt Lewin dan stafnya yang ada di Research Center for Group Dynamics di Massachusetts Institut of Technology diminta oleh Connecticut Interracial Commission dan Committee on Community Interrelation dalam American Jewish Congress untuk membantu penelitian pada pelatihan pemimpin masyarakat. Suatu workshop pun dikembangkan dan disana, pemimpin masyarakat dibawa bersama-sama untuk mempelajari kepemimpinan dan mendiskusikan masalah. Di tiap akhir harinya, para peneliti mendiskusikan secara privat apa saja perilaku dan dinamika kelompok yang mereka amati.  Mengetahui hal itu, para pemimpin masyarakat pun meminta izin agar mereka diikutsertakan dalam sesi umpan balik. Awalnya para peneliti enggan, namun akhirnya mereka menyetujuinya. Dari sinilah, Kelompok T pertama kali terbentuk. Para peneliti pun kemudian mengambil dua kesimpulan mengenai ekperimen Kelompok T pertama ini sebagai berikut: (1) umpan balik tentang interaksi kelompok adalah pengalaman belajar yang sangat berharga, dan (2) proses pembangunan kelompok mempunyai potensi bagi pembelajaran yang dapat dipindah ke situasi “kembali-pulang”.

Sebagai hasil pengalaman ini, Office of Naval Research dan National Education Associaion memberikan dukungan dana untuk membentuk National Training Laboratories, dan Gould Academy di Bethel, Maine dipilih sebagai tempat kerjanya.

Lalu, suatu fenomena baru muncul pada tahun 1950. Sebuah percobaan dilakukan untuk mengadakan Kelompok T di pagi hari dan Kelompok Keterampilan Kognitif atau yang biasa dikenal sebagai Kelompok A di sore hari. Percobaan ini menjadi awal mula dari sebuah dekade ekperimen dan frustasi pembelajaran, terutama dalam percobaan untuk memindah keterampilan yang dipelajari dalam Kelompok T ke situasi “kembali-pulang”.

 

 

Pada tahun 1950,  muncul 3 gejala sebagai berikut:

  1.    Munculnya laboratorium regional.
  2.    Ekspansi dari sesi program musim panas menjadi sesi tahunan.
  3.    Ekspansi kelompok T ke dalam bidang bisnis dan industri. Tokoh pelopor dari upaya ini adalah Douglas McGregor di Union Carbridge, Herbert Shepard dan Robert Blake di Esso Standard Oil, dan McGregor dan Richard Beckhard di General Mills. Penggunaan metode Kelompok T pada ketiga perusahaan inilah yang kemudian melahirkan istilah OD.

Penggunaan teknik Kelompok T pada organisasi-organisasi kemudian dikenal sebagai pembangunan tim (team building), yaitu suatu proses pembantuan kelompok kerja untuk menjadi lebih efektif dalam menyelesaikan tugas dan memuaskan kebutuhan anggota.

  1. Latar Belakang Penelitian Tindakan dan Umpan Balik Survei

Kurt Lewin ternyata juga terlibat dalam Penelitian Tindakan dan Umpan Balik Survei (Action Research and Survey Feedback/ARASF), yaitu pergerakan kedua yang memunculkan OD sebagai bidang praktis ilmu pengetahuan sosial. Kontribusi penelitian tindakan sendiri dimulai pada tahun 1940 dengan studi yang dipimpin oleh ahli ilmu sosial John Collier, Kurt Lewin, dan William Whyte. Mereka menemukan bahwa suatu penelitian butuh untuk dihubungkan lebih dekat dengan tindakan jika anggota organisasi ingin menggunakannya untuk memanajemen perubahan. Suatu upaya kolaboratif diinisiasikan antara ahli sosial dengan anggota organisasi untuk mengumpulkan data penelitian tentang fungsi organisasi, untuk menganalisis penyebab permasalahannya, lalu untuk merencanakan dan melaksanakan solusinya. Setelah pelaksanaan, data tersebut dikumpulkan untuk dinilai hasilnya. Upaya tersebut terus dilakukan dalam suatu siklus yang berkelanjutan. Lalu, hasil dari penelitian tindakan tersebut adalah sebagai berikut: (a) anggota organisasi mampu mengadakan penelitian pada dirinya sendiri untuk mengendalikan tindakan dan perubahan, dan (b) ahli ilmu sosial mampu mempelajari bahwa proses untuk mendapatkan pengetahuan baru dapat diadakan dimana saja. Adapun, komponen utama dari studi penelitian tindakan adalah data survei adalah umpan balik kepada klien yang harus dikumpulkan secara sistematis.

Pada tahun 1948, Rensis Likert dan Floyd Mann memimpin suatu survei perusahaan besar tentang manajemen dan sikap tenaga kerja di Detroit Edison, yang mana hasilnya adalah sebagai berikut: (a) sudut pandang 8000 tenaga kerja yang tak terawasi tentang supervisor mereka, peluang promosi jabatan, dan kepuasan kerja dengan rekannya, (b) kesamaan reaksi dari lini pertama dan kedua supervisor, dan (c) informasi dari manajer yang lebih tinggi.

Lalu, proses umpan balik yang dikembangkan adalah pertemuan berantai (interlocking chain of conferences). Penemuan  survei dilaporkan terlebih dahulu kepada manajer tertinggi, baru setelah itu disebarluaskan ke seluruh organisasi. Sesi umpan balik dibawa ke kelompok kerja, yang mana data tersebut kemudian didiskusikan oleh supervisor dan bawahannya secara bersama-sama.

Studi ketiga mengindikasikan bahwa perubahan yang lebih signifikan dan positif, seperti kepuasan kerja, terjadi pada departemen yang menerima umpan balik. Dari penemuan tersebut, Likert dan Mann memperoleh beberapa kesimpulan tentang efek umpan balik survei pada perubahan organisasi. Hal ini kemudian membawa adanya keanekaragaman metode umpan balik survei yang dapat digunakan.

 

  1. Latar Belakang Manajemen Partisipasif

Kelanjutan dari LT dan ARASF adalah adanya keyakinan bahwa hubungan manusia merupakan suatu jalan terbaik untuk memanajemen organisasi. Adapun, terdapat 4 tipe sistem manajemen dalam organisasi sebagai berikut:

  1.           Sistem 1 – Sistem Kekuasaan Eksploitatif.

Sistem ini menampilkan adanya otokrasi, kepemimpinan secara top-down. Motivasi pekerja didasarkan pada adanya hadiah dan sanksi. Komunikasi sangat rendah dan hanya terdapat sedikit interaksi atau kerjasama kelompok secara vertikal. Pengambilan keputusan dan pengawasan berada pada tingkat atas organisasi. Sistem 1 menghasilkan performansi yang cukup atau sedang.

  1.    Sistem 2 – Sistem Kekuasaan Bijak. Sistem ini hampir sama dengan sistem 1, namun manajernya yang lebih paternalistik/kebapak-bapakan. Pekerja lebih diperbolehkan untuk berinteraksi, berkomunikasi, dan berkeputusan, asalkan tetap dalam batasan yang ditentukan oleh manajer.
  2.    Sistem 3 – Sistem Konsultatif. Sistem ini lebih menambah interaksi, komunikasi, dan pengambilan keputusan bagi pekerja. Meskipun pekerja boleh berkonsultasi tentang masalah dan keputusannya, namun manajer tetap menjadi pemegang dan pengambil keputusan akhir. Dalam sistem ini, produktivitas organisasi baik dan pekerja pun cukup puas.
  3.    Sistem 4 – Sistem Kelompok Partisipasif. Sistem ini adalah kebalikan dari sistem 1. Didesain sedemikian rupa dalam metode kelompok untuk mengambil keputusan dan melakukan pengawasan. Sistem ini membantu menaikkan derajat dan persentase dari keterlibatan dan partisipasi anggota organisasi. Kelompok kerja terlibat penuh dalam penetapan tujuan, pengambilan keputusan, perbaikan metode, dan penilaian hasil. Komunikasi terjadi secara vertikal dan horisontal, dan keputusan terhubung ke seluruh organisasi melalui keanggotaan kelompok. Dalam sistem ini, produktivitas, kualitas, dan kepuasaan anggota sangat tinggi.

Dan dari keempat sistem tersebut, Likert menggunakan sistem ke 4. Intervensi dimulai dengan pengisian Profil Karakteristik Organisasi oleh anggota organisasi. Survei tersebut menanyakan pendapat anggota tentang kondisi yang ada sekarang dan kondisi yang ideal tentang 6 fitur organisasi, yaitu kepemimpinan, motivasi, komunikasi, keputusan, tujuan, dan pengawasan. Setelah itu, data diumpan balikkan kepada kelompok kerja yang berbeda dalam organisasi.

  1. Latar Belakang Produkitivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja

Kontribusi latar belakang Produktivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja (Productivity and Quality-of-Work-Life/QWL) dapat dideskripsikan dalam 2 tahap. Tahap pertama dideskripisikan melalui proyek asli yang dikembangkan di eropa pada tahun 1950 dan kemunculannya di Amerika Serikat pada tahun 1960. Program QWL ini adalah program yang melibatkan partisipasi serikat dan manajer dalam mendesain kerja. Dan, sebagai hasilnya adalah desain kerja yang memberikan para pekerja kebijaksanaan, variasi kerja, dan umpan balik tentang hasil yang tinggi. Adapun, karakteristik dari program QWL adalah pengembangan kelompok kerja manajemen mandiri sebagai bentuk baru desain kerja. Kelompok kerja manajemen mandiri ini terdiri dari para pekerja dengan berbagai keterampilan, yang mana diberikan otonomi dan informasi yang sangat penting untuk mendesain dan memanajemen performansi tugas mereka sendiri.

Lalu, ketika program ini masuk ke Amerika, beranekaragam konsep dan teknik diadopsi, sehingga akhirnya terdapat 2 definisi mengenai QWL pada awal perkembangannya. QWL pertama kali didefinisikan dengan istilah reaksi orang untuk bekerja, yang mana keluaran individualnya berhubungan dengan kepuasan kerja dan kesehatan mental. Dengan definisi ini, QWL memusatkan perhatiannya pada konsekuensi personal dalam pengalaman kerja dan pada cara perbaikan kerja untuk memuaskan kebutuhan personal. Sedangkan, definisi kedua QWL adalah pendekatan atau metode atau teknik untuk memperbaiki kerja.

Adapun, tahap kedua kontribusi QWL muncul pada tahun 1979, selang 9 tahun dari berakhirnya tahap pertama kontribusi QWL, yaitu tahun 1970. Faktor utama penyebabnya adalah pertumbuhan persaingan internasional yang dihadapi Amerika Serikat di pasar baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Dan, salah satu bentuk persaingan dari luar negeri adalah adanya barang asing yang menawarkan kualitas tinggi dengan harga yang relatif rendah.

Alhasil, program QWL pun melebarluaskan fokusnya pada desain kerja dengan memasukkan fitur lain dari tempat kerja yang dapat mempengaruhi produktivitas dan kepuasan pekerja, seperti sistem hadiah, aliran kerja, gaya kepemimpinan, dan lingkungan fisik kerja.

Pada satu poin, produktivitas dan QWL menjadi sangat populer, sehingga kemudian dikenal sebagai suatu pergerakan ideologis. QWL pun menjadi semakin dikenal dalam penyebaran lingkaran kualitas (qualities circle) ke dalam banyak perusahaan. Lingkaran kualitas adalah suatu kelompok yang di dalamnya memberikan pelatihan kepada pekerja mengenai metode pemecahan masalah agar dapat memecahkan masalah lingkungan kerja, produktivitas, pengendalian kualitas, dan dapat mengembangkan cara kerja yang lebih efisien.

Pada masa kini, aktivitas QWL berkembang lebih lanjut di bawah nama Keterlibatan Pekerja (Employee Involvement/IE). IE signifikan dengan tumbuhnya perhatian mengenai bagaimana pekerja dapat lebih berkontribusi untuk menjalankan organisasi agar lebih fleksibel, produktif, dan kompetitif. Dan seiring perkembangan waktu, istilah IE pun mengganti istilah Pemberdayaan Pekerja (Employee Empowerment/EE) karena istilah EE terlalu terbatas perhatiannya pada aspek kekuatan saja. Selain itu, dengan istilah EE, para praktisi bisa saja melupakan elemen-elemen yang sangat dibutuhkan untuk mencapai kesuksesan, seperti informasi, keterampilan, dan hadiah.

Akhirnya, produktivitas dan QWL memperoleh momentum baru melalui kekuatan penggabungan dengan pergerakan mutu terpadu yang disarankan oleh Edwards Deming dan Joseph Juran. Dalam pendekatan ini, organisasi terlihat sebagai sebuah kumpulan proses yang dapat dihubungkan dengan kualitas produk dan layanan, yang dapat dimodelkan dengan teknik statistik, yang dapat diperbaiki secara berkelanjutan.

 

  1. Latar Belakang Perubahan Strategis

Latar belakang Perubahan Strategis (Strategic Change/SC) adalah pengaruh terbaru dari evolusi OD. Sebagaimana organisasi dan lingkungan teknologi, politik, dan sosialnya menjadi bertambah kompleks dan tidak pasti, skala dan kerumitan perubahan organisasi pun juga turut bertambah. Gejala ini akhirnya memunculkan adanya kebutuhan akan perspektif stategis dari OD dan menyarankan adanya proses perubahan terencana pada tingkat organisasi.

SC meliputi perbaikan jajaran antara lingkungan organisasi, strategi, dan desain organisasi. Intervensi SC meliputi upaya perbaikan hubungan organisasi dengan lingkungannya dengan penyesuain terhadap sistem teknik, politik, dan budayanya. Kebutuhan akan SC biasanya didorong oleh adanya gangguan besar pada organisasi, seperti syarat pengaturan, terobosan teknologi, ataupun datangnya eksekutif baru dari luar organisasi.

Penggunaan SC untuk yang pertama kalinya adalah pada sistem perencanaan terbuka Richard Beckhard. Dia mengemukakan bahwa lingkungan organisasi dan strateginya dapat dideskripsikan dan dianalis. Berdasarkan pada misi inti organisasi, perbedaan antara apa yang organisasi minta dengan bagaimana organisasi merespon dapat dikurangi. Selain itu, performansi perusahaan juga dapat diperbaiki. Sejak saat itu, agen-agen perubahan pun mengusulkan beraneka ragam model SC yang mana tiap-tiapnya mengakui bahwa SC melibatkan tingkatan terkecil dari organisasi dan suatu perubahan dalam kebudayaannya,  yang mana seringkali dijalankan oleh atasan melalui eksekutif yang kuat dan mempunyai pengaruh yang penting bagi performansi.

 

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Mei 31, 2012 in ORGANISASI