RSS

Arsip Bulanan: Mei 2012

SEJARAH SINGKAT PENGEMBANGAN ORGANISASI

SEJARAH SINGKAT PENGEMBANGAN ORGANISASI

Berikut ini adalah sejarah singkat mengenai evolusi OD yang berasal dari lima batang tubuh sebagai berikut:

  1. Latar Belakang Pelatihan Laboratium

Pelatihan Laboratium (Laboratory Training/LT) adalah pergerakan pertama, pelopor, atau awal mula dari OD. LT atau yang biasa dikenal sebagai Kelompok T adalah suatu kelompok kecil tak terstruktur yang mana di dalamnya, partisipan belajar dari interaksi mereka sendiri dan dari dinamika perubahan seperti isu tentang hubungan antarpersonal, pertumbuhan personal, kepemimpinan, dan dinamika kelompok. LT ini dimulai pada musim panas tahun 1946 ketika Kurt Lewin dan stafnya yang ada di Research Center for Group Dynamics di Massachusetts Institut of Technology diminta oleh Connecticut Interracial Commission dan Committee on Community Interrelation dalam American Jewish Congress untuk membantu penelitian pada pelatihan pemimpin masyarakat. Suatu workshop pun dikembangkan dan disana, pemimpin masyarakat dibawa bersama-sama untuk mempelajari kepemimpinan dan mendiskusikan masalah. Di tiap akhir harinya, para peneliti mendiskusikan secara privat apa saja perilaku dan dinamika kelompok yang mereka amati.  Mengetahui hal itu, para pemimpin masyarakat pun meminta izin agar mereka diikutsertakan dalam sesi umpan balik. Awalnya para peneliti enggan, namun akhirnya mereka menyetujuinya. Dari sinilah, Kelompok T pertama kali terbentuk. Para peneliti pun kemudian mengambil dua kesimpulan mengenai ekperimen Kelompok T pertama ini sebagai berikut: (1) umpan balik tentang interaksi kelompok adalah pengalaman belajar yang sangat berharga, dan (2) proses pembangunan kelompok mempunyai potensi bagi pembelajaran yang dapat dipindah ke situasi “kembali-pulang”.

Sebagai hasil pengalaman ini, Office of Naval Research dan National Education Associaion memberikan dukungan dana untuk membentuk National Training Laboratories, dan Gould Academy di Bethel, Maine dipilih sebagai tempat kerjanya.

Lalu, suatu fenomena baru muncul pada tahun 1950. Sebuah percobaan dilakukan untuk mengadakan Kelompok T di pagi hari dan Kelompok Keterampilan Kognitif atau yang biasa dikenal sebagai Kelompok A di sore hari. Percobaan ini menjadi awal mula dari sebuah dekade ekperimen dan frustasi pembelajaran, terutama dalam percobaan untuk memindah keterampilan yang dipelajari dalam Kelompok T ke situasi “kembali-pulang”.

 

 

Pada tahun 1950,  muncul 3 gejala sebagai berikut:

  1.    Munculnya laboratorium regional.
  2.    Ekspansi dari sesi program musim panas menjadi sesi tahunan.
  3.    Ekspansi kelompok T ke dalam bidang bisnis dan industri. Tokoh pelopor dari upaya ini adalah Douglas McGregor di Union Carbridge, Herbert Shepard dan Robert Blake di Esso Standard Oil, dan McGregor dan Richard Beckhard di General Mills. Penggunaan metode Kelompok T pada ketiga perusahaan inilah yang kemudian melahirkan istilah OD.

Penggunaan teknik Kelompok T pada organisasi-organisasi kemudian dikenal sebagai pembangunan tim (team building), yaitu suatu proses pembantuan kelompok kerja untuk menjadi lebih efektif dalam menyelesaikan tugas dan memuaskan kebutuhan anggota.

  1. Latar Belakang Penelitian Tindakan dan Umpan Balik Survei

Kurt Lewin ternyata juga terlibat dalam Penelitian Tindakan dan Umpan Balik Survei (Action Research and Survey Feedback/ARASF), yaitu pergerakan kedua yang memunculkan OD sebagai bidang praktis ilmu pengetahuan sosial. Kontribusi penelitian tindakan sendiri dimulai pada tahun 1940 dengan studi yang dipimpin oleh ahli ilmu sosial John Collier, Kurt Lewin, dan William Whyte. Mereka menemukan bahwa suatu penelitian butuh untuk dihubungkan lebih dekat dengan tindakan jika anggota organisasi ingin menggunakannya untuk memanajemen perubahan. Suatu upaya kolaboratif diinisiasikan antara ahli sosial dengan anggota organisasi untuk mengumpulkan data penelitian tentang fungsi organisasi, untuk menganalisis penyebab permasalahannya, lalu untuk merencanakan dan melaksanakan solusinya. Setelah pelaksanaan, data tersebut dikumpulkan untuk dinilai hasilnya. Upaya tersebut terus dilakukan dalam suatu siklus yang berkelanjutan. Lalu, hasil dari penelitian tindakan tersebut adalah sebagai berikut: (a) anggota organisasi mampu mengadakan penelitian pada dirinya sendiri untuk mengendalikan tindakan dan perubahan, dan (b) ahli ilmu sosial mampu mempelajari bahwa proses untuk mendapatkan pengetahuan baru dapat diadakan dimana saja. Adapun, komponen utama dari studi penelitian tindakan adalah data survei adalah umpan balik kepada klien yang harus dikumpulkan secara sistematis.

Pada tahun 1948, Rensis Likert dan Floyd Mann memimpin suatu survei perusahaan besar tentang manajemen dan sikap tenaga kerja di Detroit Edison, yang mana hasilnya adalah sebagai berikut: (a) sudut pandang 8000 tenaga kerja yang tak terawasi tentang supervisor mereka, peluang promosi jabatan, dan kepuasan kerja dengan rekannya, (b) kesamaan reaksi dari lini pertama dan kedua supervisor, dan (c) informasi dari manajer yang lebih tinggi.

Lalu, proses umpan balik yang dikembangkan adalah pertemuan berantai (interlocking chain of conferences). Penemuan  survei dilaporkan terlebih dahulu kepada manajer tertinggi, baru setelah itu disebarluaskan ke seluruh organisasi. Sesi umpan balik dibawa ke kelompok kerja, yang mana data tersebut kemudian didiskusikan oleh supervisor dan bawahannya secara bersama-sama.

Studi ketiga mengindikasikan bahwa perubahan yang lebih signifikan dan positif, seperti kepuasan kerja, terjadi pada departemen yang menerima umpan balik. Dari penemuan tersebut, Likert dan Mann memperoleh beberapa kesimpulan tentang efek umpan balik survei pada perubahan organisasi. Hal ini kemudian membawa adanya keanekaragaman metode umpan balik survei yang dapat digunakan.

 

  1. Latar Belakang Manajemen Partisipasif

Kelanjutan dari LT dan ARASF adalah adanya keyakinan bahwa hubungan manusia merupakan suatu jalan terbaik untuk memanajemen organisasi. Adapun, terdapat 4 tipe sistem manajemen dalam organisasi sebagai berikut:

  1.           Sistem 1 – Sistem Kekuasaan Eksploitatif.

Sistem ini menampilkan adanya otokrasi, kepemimpinan secara top-down. Motivasi pekerja didasarkan pada adanya hadiah dan sanksi. Komunikasi sangat rendah dan hanya terdapat sedikit interaksi atau kerjasama kelompok secara vertikal. Pengambilan keputusan dan pengawasan berada pada tingkat atas organisasi. Sistem 1 menghasilkan performansi yang cukup atau sedang.

  1.    Sistem 2 – Sistem Kekuasaan Bijak. Sistem ini hampir sama dengan sistem 1, namun manajernya yang lebih paternalistik/kebapak-bapakan. Pekerja lebih diperbolehkan untuk berinteraksi, berkomunikasi, dan berkeputusan, asalkan tetap dalam batasan yang ditentukan oleh manajer.
  2.    Sistem 3 – Sistem Konsultatif. Sistem ini lebih menambah interaksi, komunikasi, dan pengambilan keputusan bagi pekerja. Meskipun pekerja boleh berkonsultasi tentang masalah dan keputusannya, namun manajer tetap menjadi pemegang dan pengambil keputusan akhir. Dalam sistem ini, produktivitas organisasi baik dan pekerja pun cukup puas.
  3.    Sistem 4 – Sistem Kelompok Partisipasif. Sistem ini adalah kebalikan dari sistem 1. Didesain sedemikian rupa dalam metode kelompok untuk mengambil keputusan dan melakukan pengawasan. Sistem ini membantu menaikkan derajat dan persentase dari keterlibatan dan partisipasi anggota organisasi. Kelompok kerja terlibat penuh dalam penetapan tujuan, pengambilan keputusan, perbaikan metode, dan penilaian hasil. Komunikasi terjadi secara vertikal dan horisontal, dan keputusan terhubung ke seluruh organisasi melalui keanggotaan kelompok. Dalam sistem ini, produktivitas, kualitas, dan kepuasaan anggota sangat tinggi.

Dan dari keempat sistem tersebut, Likert menggunakan sistem ke 4. Intervensi dimulai dengan pengisian Profil Karakteristik Organisasi oleh anggota organisasi. Survei tersebut menanyakan pendapat anggota tentang kondisi yang ada sekarang dan kondisi yang ideal tentang 6 fitur organisasi, yaitu kepemimpinan, motivasi, komunikasi, keputusan, tujuan, dan pengawasan. Setelah itu, data diumpan balikkan kepada kelompok kerja yang berbeda dalam organisasi.

  1. Latar Belakang Produkitivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja

Kontribusi latar belakang Produktivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja (Productivity and Quality-of-Work-Life/QWL) dapat dideskripsikan dalam 2 tahap. Tahap pertama dideskripisikan melalui proyek asli yang dikembangkan di eropa pada tahun 1950 dan kemunculannya di Amerika Serikat pada tahun 1960. Program QWL ini adalah program yang melibatkan partisipasi serikat dan manajer dalam mendesain kerja. Dan, sebagai hasilnya adalah desain kerja yang memberikan para pekerja kebijaksanaan, variasi kerja, dan umpan balik tentang hasil yang tinggi. Adapun, karakteristik dari program QWL adalah pengembangan kelompok kerja manajemen mandiri sebagai bentuk baru desain kerja. Kelompok kerja manajemen mandiri ini terdiri dari para pekerja dengan berbagai keterampilan, yang mana diberikan otonomi dan informasi yang sangat penting untuk mendesain dan memanajemen performansi tugas mereka sendiri.

Lalu, ketika program ini masuk ke Amerika, beranekaragam konsep dan teknik diadopsi, sehingga akhirnya terdapat 2 definisi mengenai QWL pada awal perkembangannya. QWL pertama kali didefinisikan dengan istilah reaksi orang untuk bekerja, yang mana keluaran individualnya berhubungan dengan kepuasan kerja dan kesehatan mental. Dengan definisi ini, QWL memusatkan perhatiannya pada konsekuensi personal dalam pengalaman kerja dan pada cara perbaikan kerja untuk memuaskan kebutuhan personal. Sedangkan, definisi kedua QWL adalah pendekatan atau metode atau teknik untuk memperbaiki kerja.

Adapun, tahap kedua kontribusi QWL muncul pada tahun 1979, selang 9 tahun dari berakhirnya tahap pertama kontribusi QWL, yaitu tahun 1970. Faktor utama penyebabnya adalah pertumbuhan persaingan internasional yang dihadapi Amerika Serikat di pasar baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Dan, salah satu bentuk persaingan dari luar negeri adalah adanya barang asing yang menawarkan kualitas tinggi dengan harga yang relatif rendah.

Alhasil, program QWL pun melebarluaskan fokusnya pada desain kerja dengan memasukkan fitur lain dari tempat kerja yang dapat mempengaruhi produktivitas dan kepuasan pekerja, seperti sistem hadiah, aliran kerja, gaya kepemimpinan, dan lingkungan fisik kerja.

Pada satu poin, produktivitas dan QWL menjadi sangat populer, sehingga kemudian dikenal sebagai suatu pergerakan ideologis. QWL pun menjadi semakin dikenal dalam penyebaran lingkaran kualitas (qualities circle) ke dalam banyak perusahaan. Lingkaran kualitas adalah suatu kelompok yang di dalamnya memberikan pelatihan kepada pekerja mengenai metode pemecahan masalah agar dapat memecahkan masalah lingkungan kerja, produktivitas, pengendalian kualitas, dan dapat mengembangkan cara kerja yang lebih efisien.

Pada masa kini, aktivitas QWL berkembang lebih lanjut di bawah nama Keterlibatan Pekerja (Employee Involvement/IE). IE signifikan dengan tumbuhnya perhatian mengenai bagaimana pekerja dapat lebih berkontribusi untuk menjalankan organisasi agar lebih fleksibel, produktif, dan kompetitif. Dan seiring perkembangan waktu, istilah IE pun mengganti istilah Pemberdayaan Pekerja (Employee Empowerment/EE) karena istilah EE terlalu terbatas perhatiannya pada aspek kekuatan saja. Selain itu, dengan istilah EE, para praktisi bisa saja melupakan elemen-elemen yang sangat dibutuhkan untuk mencapai kesuksesan, seperti informasi, keterampilan, dan hadiah.

Akhirnya, produktivitas dan QWL memperoleh momentum baru melalui kekuatan penggabungan dengan pergerakan mutu terpadu yang disarankan oleh Edwards Deming dan Joseph Juran. Dalam pendekatan ini, organisasi terlihat sebagai sebuah kumpulan proses yang dapat dihubungkan dengan kualitas produk dan layanan, yang dapat dimodelkan dengan teknik statistik, yang dapat diperbaiki secara berkelanjutan.

 

  1. Latar Belakang Perubahan Strategis

Latar belakang Perubahan Strategis (Strategic Change/SC) adalah pengaruh terbaru dari evolusi OD. Sebagaimana organisasi dan lingkungan teknologi, politik, dan sosialnya menjadi bertambah kompleks dan tidak pasti, skala dan kerumitan perubahan organisasi pun juga turut bertambah. Gejala ini akhirnya memunculkan adanya kebutuhan akan perspektif stategis dari OD dan menyarankan adanya proses perubahan terencana pada tingkat organisasi.

SC meliputi perbaikan jajaran antara lingkungan organisasi, strategi, dan desain organisasi. Intervensi SC meliputi upaya perbaikan hubungan organisasi dengan lingkungannya dengan penyesuain terhadap sistem teknik, politik, dan budayanya. Kebutuhan akan SC biasanya didorong oleh adanya gangguan besar pada organisasi, seperti syarat pengaturan, terobosan teknologi, ataupun datangnya eksekutif baru dari luar organisasi.

Penggunaan SC untuk yang pertama kalinya adalah pada sistem perencanaan terbuka Richard Beckhard. Dia mengemukakan bahwa lingkungan organisasi dan strateginya dapat dideskripsikan dan dianalis. Berdasarkan pada misi inti organisasi, perbedaan antara apa yang organisasi minta dengan bagaimana organisasi merespon dapat dikurangi. Selain itu, performansi perusahaan juga dapat diperbaiki. Sejak saat itu, agen-agen perubahan pun mengusulkan beraneka ragam model SC yang mana tiap-tiapnya mengakui bahwa SC melibatkan tingkatan terkecil dari organisasi dan suatu perubahan dalam kebudayaannya,  yang mana seringkali dijalankan oleh atasan melalui eksekutif yang kuat dan mempunyai pengaruh yang penting bagi performansi.

 

 

Iklan
 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Mei 31, 2012 in ORGANISASI

 

MOTIVASI DAN ORGANISASI

Berbagai istilah digunakan untuk menyebut kata ‘motivasi’ (motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini, akan digunakan istilah motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.

Motivasi di artikan sebagai pendorong yang merupakan sesuatu yang dapat menimbulkan semangat kepada seseorangotiv, organisasi, atau keluarga untuk mengapai segala keinginannya. Motivasi jenis ini dapat menjadi kekuatan yang sangat besar untuk seseorang, organisasi, atau keluarga untuk senantiasa bersungguh – sunggu dalam mencapai hajat atau tujuannya. Kemudian apabila hajat atau tujuan tersebut belum tercapai, biasanya keinginan (motivasi) yang akan menjadi berkali – kali lipat lebih kuat.

Faktor-faktor motivasi dalam organisasi sbb :

Teori motivasi eksternal dan internal memang memiliki perbadaan akan tetapi motivasi eksternal justru bertujuan untuk menjelaskan kekuatan – kekuatan yang ada di dalam individu yang di pengaruhi faktor – faktor intern. Teori eksternal ini kadang menjadi teori yang negatif ataupun positif, untuk mempermudah kita memahami teori motivasi eksternal sebuah teori dari Mc Gregor yang di kenal dengan teori X dan teori Y. Pada dasarnya banyak faktor yang mempengaruhi terjadinya proses Pemotivasian di organisasi, diantaranya :

a. Adanya Tujuan

Maksudnya adalah setiap orang atau individu pasti memiliki tujuan, visi, atau pun misi. Jadi semakin besar tujuan atau semakin pentingnya misi tersebut maka akan semakin besar pula pengaruh motivasi yang terjadi.

b. Adanya Tantangan (challenge)

Maksudnya adalah bila kita ketahui di setiap kehidupan manusia pasti ada tantangan yang akan berbuah manis untuk dirinya, contohnya adalah seorang mahasiswa di berikan tantangan (challenge) oleh dosen dikelas untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dengan rewardnya ada nilai maksimum atau nilai A. Maka jelas dengan sendirinya motivasi yang besar tertanam didalam diri mahasiswa tersebut, bagaimana caranya bisa mendapatkan nilai maksimum atau nilai A.

c. Adanya Tanggung Jawab

Maksudnya adalah apabila setiap individu diberikan tanggung jawab yang sesuai dengan keahlian serta kemampuannya, maka ia akan berusaha sekuat mungkin untuk menjaga kepercayaan yang telah diberikan kepadanya. Jadi tanggung jawab dapat mengimplementasikan adanya suatu totalitas di dalam organisasi, yang akan menyebabkan tingkat motivasi kerja semakin tinggi.

d. Adanya kepemimpinan (leadership)

Sudah jelas dan gamblang pada setiap organisasi pasti ada yang disebut sebagai pemimpin, yang sudah pasti pemimpin tersebut memiliki kemampuan lebih dibandingkan dengan anggota organisasi yang lain. Dalam hal ini seorang pemimpin harus dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif didalam organisasi agar para anggota dapat menjalankan roda kegiatan dengan baik, kemudian ia juga harus mampu memahami psikologi dasar tentang motivasi dalam organisasi.

e. Adanya Keharmonisan

Maksudnya adalah keharmonisan dan keakraban dapat menjadi suatu point dimana setiap anggota organisasi dapat bekerja sesuai dengan suasana hati yang baik, dari sanalah akan tercipta motivasi yang besar serta dapat mempengaruhi kinerja anggota.

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Mei 31, 2012 in ORGANISASI

 

PERTUMBUHAN DAN RELEVANSI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Suatu organisasi harus adaptif terhadap perubahan teknologi, ekonomi, politik, dan budaya yang semakin kompleks dan tidak pasti. Dan disini, OD dapat membantu organisasi tersebut untuk merespon perubahan dengan efektif. Selain itu, OD juga seringkali mempengaruhi arah strategi dari suatu organisasi.

Adapun, terdapat 3 gejala yang menyebabkan adanya perubahan dalam organisasi, yaitu:

  1. Globalisasi

Globalisasi mengubah pasar dan lingkungan yang mana merupakan jalur operasi dari suatu organisasi. Pemerintahan baru, kepemimpinan baru, pasar baru, dan negara baru memunculkan dan menciptakan adanya suatu tatanan ekonomi global baru.

  1. Teknologi informasi

Teknologi informasi mendefinisikan kembali model bisnis tradisional dengan cara mengubah performansi kerja, penggunaan pengetahuan, dan pengkalkulasian biaya pelaksanaan bisnis. Cara organisasi mengumpulkan, menyimpan, memanipulasi, menggunakan, dan menyebarkan  informasi dapat menaikkan nilai dan kualitas produk dan layanan serta menurunkan biayanya..

  1. Inovasi manajerial

Inovasi manajerial harus mampu merespon globalisasi dan teknologi informasi serta mampu mengendalikan akibatnya. Adanya bentuk baru dalam suatu organisasi, selalu membawa adanya jalan berpikir baru tentang cara menghasilkan barang dan memberikan layanan.

Dan seiring dengan banyaknya perubahan yang terjadi di lingkungan, kini  banyak organisasi yang mengadakan perubahan organisasi sebagai bentuk upaya penyelamatan diri mereka. Mereka menjadikan diri mereka lebih ramping dan gesit serta lebih responsif terhadap permintaan eksternal. Alhasil, mereka pun mau melibatkan para pekerja dalam pengambilan keputusan. Mereka lebih berfokus pada performansi dibandingkan pada waktu. Mereka juga lebih berinisiasi untuk mengadakan inovasi dan manajemen perubahan daripada hanya menanggapi apa yang telah terjadi.

OD memainkan peran kunci dalam membantu organisasi mengubah dirinya sendiri. OD membantu organisasi menilai dirinya sendiri dan lingkungannya serta merevitalisasi dan membangun kembali strategi, struktur, dan prosesnya. OD juga membantu anggota organisasi  mengubah asumsi dan nilai dasar yang mengatur perilaku mereka.

OD sangat penting bagi mereka yang merencanakan suatu karir profesional dalam hidupnya, baik sebagai seorang konsultan internal maupun sebagai seorang konsultan eksternal. Suatu karir dalam OD sangat berguna dan bermanfaat karena memberikan tugas-tugas yang menantang dan menarik yang harus dikerjakan dan diselesaikan bersama-sama dengan para manajer dan para pekerja untuk memperbaiki organisasi dan kehidupan kerja mereka.

Dalam OD, semua manajer dan administrator bertanggung jawab untuk mengawasi dan mengembangkan bawahannya serta bertanggung jawab untuk memperbaiki performansi departemennya. Lalu, semua staf khusus, seperti akuntan, analis keuangan, insinyur, teknologis informasi, spesialis personalia, atau peneliti pasar, bertanggung jawab untuk memberikan nasehat dan bimbingan serta memperkenalkan metode dan praktek baru kepada manajer.

Intinya, OD dapat membantu organisasi menjadi lebih fleksibel, adaptif, dan efektif. OD dapat membantu manajer dan staf melaksanakan tugasnya dengan efektif, memberikan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengadakan hubungan antarpersonal yang efektif, menunjukkan kepada personil cara bekerja yang efektif dengan rekannya dalam mendiagnosis permasalahan yang kompleks dan dalam merencanakan solusi yang tepat.

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Mei 31, 2012 in ORGANISASI

 

PENGENALAN UMUM TENTANG PENGEMBANGAN ORGANISASI

Pengembangan Organisasi (Organization Development/OD) adalah suatu proses yang menggunakan ilmu pengetahuan dan praktek sosial untuk membantu organisasi mencapai  efektivitas yang lebih tinggi dan besar, termasuk menambah performansi finansial dan memperbaiki kualitas kehidupan kerja. OD berbeda dari upaya perubahan terencana lainnya, seperti inovasi teknologi, pelatihan dan pengembangan, atau produk pengembangan baru, karena fokus OD adalah untuk membangun kemampuan organisasi dalam menilai fungsionalitasnya yang tengah ada sekarang dan dalam mencapai tujuannya. Selain itu, OD juga diorientasikan untuk memperbaiki sistem suatu organisasi secara total, meliputi seluruh bagian-bagiannya dalam konteks lingkungan yang mempengaruhinya.

Definisi Pengembangan Organisasi

OD adalah aplikasi sistem dari ilmu pengetahuan sosial untuk mengembangkan, memperbaiki, dan menguatkan strategi, struktur, dan proses guna mencapai efektivitas organisasi. Studi OD meliputi dampak dan pengaruh perubahan, metode perubahan organisasi, dan faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan OD itu sendiri.

Adapun, ternyata antara OD dengan manajemen perubahan dan perubahan organisasi terdapat perbedaan-perbedaan sebagai berikut:

1.        OD digunakan untuk strategi, struktur, dan proses dari suatu sistem yang utuh, seperti organisasi, kelompok kerja, perusahaan, ataupun departemen.

2.        OD didasarkan pada ilmu pengetahuan dan praktek sosial yang meliputi konsep kecil  (kepemimpinan, dinamika kelompok, dan desain kerja) dan pendekatan makro (strategi, desain organisasi, dan hubungan internasional).

3.        OD dihubungkan dengan pengelolaan perubahan yang terencana, namun tidak bersifat formal seperti halnya pada konsultasi manajemen atau inovasi teknologi.

4.        OD melibatkan penciptaan dan penguatan perubahan.

5.        OD diorientasikan untuk memperbaiki efektivitas organisasi. Ada dua asumsi mengenai organisasi yang efektif, yaitu (a) organisasi yang efektif adalah organisasi yang mampu memecahkan dan menyelesaikan masalahnya sendiri serta mampu memusatkan perhatiannya  untuk mencapai tujuannya, dan (b) organisasi yang efektif adalah organisasi yang mempunyai performansi, kualitas produk dan layanan, produktivitas, dan perbaikan berkelanjutan, serta kualitas kehidupan kerja yang tinggi dan besar.

Meskipun sama-sama berbicara tentang implementasi perubahan terencana yang efektif, namun OD berbeda dengan manajemen perubahan dalam hal orientasi nilai dasarnya. OD memusatkan nilai dasarnya pada nilai potensial, partisipasi, dan pengembangan manusia, sedangkan manajemen perubahan memusatkan nilai dasarnya pada nilai potensial dan penciptaan keuntungan ekonomis yang kompetitif. Alhasil, OD pun berhubungan dengan pemindahan pengetahuan dan keterampilan agar suatu sistem mampu memanajemen perubahan di masa depan. Dengan demikian, OD pasti melibatkan manajemen perubahan, namun manajemen perubahan belum pasti melibatkan OD.

Lalu, perubahan organisasi mempunyai konsep yang lebih luas daripada OD. OD dapat digunakan untuk memanajemen perubahan organisasi karena OD berhubungan dengan pengelolaan perubahan, yang mana caranya adalah dengan memindahkan pengetahuan dan kemampuan untuk membangun kapabilitas organisasi guna mencapai tujuan dan memecahkan setiap permasalahan yang ada.

Intinya, ilmu pengetahuan sosial telah mengembangkan konsep dan metode yang berguna bagi organisasi untuk menghadapi perubahan lingkungan, inisiatif kompetitor, inovasi teknologi, globalisasi, ataupun restrukturasi. Itu semua berguna bagi para manajer dan administrator untuk memanajemen proses perubahan.

 

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Mei 31, 2012 in ORGANISASI

 

Tag: