RSS

SEJARAH SINGKAT PENGEMBANGAN ORGANISASI

31 Mei

SEJARAH SINGKAT PENGEMBANGAN ORGANISASI

Berikut ini adalah sejarah singkat mengenai evolusi OD yang berasal dari lima batang tubuh sebagai berikut:

  1. Latar Belakang Pelatihan Laboratium

Pelatihan Laboratium (Laboratory Training/LT) adalah pergerakan pertama, pelopor, atau awal mula dari OD. LT atau yang biasa dikenal sebagai Kelompok T adalah suatu kelompok kecil tak terstruktur yang mana di dalamnya, partisipan belajar dari interaksi mereka sendiri dan dari dinamika perubahan seperti isu tentang hubungan antarpersonal, pertumbuhan personal, kepemimpinan, dan dinamika kelompok. LT ini dimulai pada musim panas tahun 1946 ketika Kurt Lewin dan stafnya yang ada di Research Center for Group Dynamics di Massachusetts Institut of Technology diminta oleh Connecticut Interracial Commission dan Committee on Community Interrelation dalam American Jewish Congress untuk membantu penelitian pada pelatihan pemimpin masyarakat. Suatu workshop pun dikembangkan dan disana, pemimpin masyarakat dibawa bersama-sama untuk mempelajari kepemimpinan dan mendiskusikan masalah. Di tiap akhir harinya, para peneliti mendiskusikan secara privat apa saja perilaku dan dinamika kelompok yang mereka amati.  Mengetahui hal itu, para pemimpin masyarakat pun meminta izin agar mereka diikutsertakan dalam sesi umpan balik. Awalnya para peneliti enggan, namun akhirnya mereka menyetujuinya. Dari sinilah, Kelompok T pertama kali terbentuk. Para peneliti pun kemudian mengambil dua kesimpulan mengenai ekperimen Kelompok T pertama ini sebagai berikut: (1) umpan balik tentang interaksi kelompok adalah pengalaman belajar yang sangat berharga, dan (2) proses pembangunan kelompok mempunyai potensi bagi pembelajaran yang dapat dipindah ke situasi “kembali-pulang”.

Sebagai hasil pengalaman ini, Office of Naval Research dan National Education Associaion memberikan dukungan dana untuk membentuk National Training Laboratories, dan Gould Academy di Bethel, Maine dipilih sebagai tempat kerjanya.

Lalu, suatu fenomena baru muncul pada tahun 1950. Sebuah percobaan dilakukan untuk mengadakan Kelompok T di pagi hari dan Kelompok Keterampilan Kognitif atau yang biasa dikenal sebagai Kelompok A di sore hari. Percobaan ini menjadi awal mula dari sebuah dekade ekperimen dan frustasi pembelajaran, terutama dalam percobaan untuk memindah keterampilan yang dipelajari dalam Kelompok T ke situasi “kembali-pulang”.

 

 

Pada tahun 1950,  muncul 3 gejala sebagai berikut:

  1.    Munculnya laboratorium regional.
  2.    Ekspansi dari sesi program musim panas menjadi sesi tahunan.
  3.    Ekspansi kelompok T ke dalam bidang bisnis dan industri. Tokoh pelopor dari upaya ini adalah Douglas McGregor di Union Carbridge, Herbert Shepard dan Robert Blake di Esso Standard Oil, dan McGregor dan Richard Beckhard di General Mills. Penggunaan metode Kelompok T pada ketiga perusahaan inilah yang kemudian melahirkan istilah OD.

Penggunaan teknik Kelompok T pada organisasi-organisasi kemudian dikenal sebagai pembangunan tim (team building), yaitu suatu proses pembantuan kelompok kerja untuk menjadi lebih efektif dalam menyelesaikan tugas dan memuaskan kebutuhan anggota.

  1. Latar Belakang Penelitian Tindakan dan Umpan Balik Survei

Kurt Lewin ternyata juga terlibat dalam Penelitian Tindakan dan Umpan Balik Survei (Action Research and Survey Feedback/ARASF), yaitu pergerakan kedua yang memunculkan OD sebagai bidang praktis ilmu pengetahuan sosial. Kontribusi penelitian tindakan sendiri dimulai pada tahun 1940 dengan studi yang dipimpin oleh ahli ilmu sosial John Collier, Kurt Lewin, dan William Whyte. Mereka menemukan bahwa suatu penelitian butuh untuk dihubungkan lebih dekat dengan tindakan jika anggota organisasi ingin menggunakannya untuk memanajemen perubahan. Suatu upaya kolaboratif diinisiasikan antara ahli sosial dengan anggota organisasi untuk mengumpulkan data penelitian tentang fungsi organisasi, untuk menganalisis penyebab permasalahannya, lalu untuk merencanakan dan melaksanakan solusinya. Setelah pelaksanaan, data tersebut dikumpulkan untuk dinilai hasilnya. Upaya tersebut terus dilakukan dalam suatu siklus yang berkelanjutan. Lalu, hasil dari penelitian tindakan tersebut adalah sebagai berikut: (a) anggota organisasi mampu mengadakan penelitian pada dirinya sendiri untuk mengendalikan tindakan dan perubahan, dan (b) ahli ilmu sosial mampu mempelajari bahwa proses untuk mendapatkan pengetahuan baru dapat diadakan dimana saja. Adapun, komponen utama dari studi penelitian tindakan adalah data survei adalah umpan balik kepada klien yang harus dikumpulkan secara sistematis.

Pada tahun 1948, Rensis Likert dan Floyd Mann memimpin suatu survei perusahaan besar tentang manajemen dan sikap tenaga kerja di Detroit Edison, yang mana hasilnya adalah sebagai berikut: (a) sudut pandang 8000 tenaga kerja yang tak terawasi tentang supervisor mereka, peluang promosi jabatan, dan kepuasan kerja dengan rekannya, (b) kesamaan reaksi dari lini pertama dan kedua supervisor, dan (c) informasi dari manajer yang lebih tinggi.

Lalu, proses umpan balik yang dikembangkan adalah pertemuan berantai (interlocking chain of conferences). Penemuan  survei dilaporkan terlebih dahulu kepada manajer tertinggi, baru setelah itu disebarluaskan ke seluruh organisasi. Sesi umpan balik dibawa ke kelompok kerja, yang mana data tersebut kemudian didiskusikan oleh supervisor dan bawahannya secara bersama-sama.

Studi ketiga mengindikasikan bahwa perubahan yang lebih signifikan dan positif, seperti kepuasan kerja, terjadi pada departemen yang menerima umpan balik. Dari penemuan tersebut, Likert dan Mann memperoleh beberapa kesimpulan tentang efek umpan balik survei pada perubahan organisasi. Hal ini kemudian membawa adanya keanekaragaman metode umpan balik survei yang dapat digunakan.

 

  1. Latar Belakang Manajemen Partisipasif

Kelanjutan dari LT dan ARASF adalah adanya keyakinan bahwa hubungan manusia merupakan suatu jalan terbaik untuk memanajemen organisasi. Adapun, terdapat 4 tipe sistem manajemen dalam organisasi sebagai berikut:

  1.           Sistem 1 – Sistem Kekuasaan Eksploitatif.

Sistem ini menampilkan adanya otokrasi, kepemimpinan secara top-down. Motivasi pekerja didasarkan pada adanya hadiah dan sanksi. Komunikasi sangat rendah dan hanya terdapat sedikit interaksi atau kerjasama kelompok secara vertikal. Pengambilan keputusan dan pengawasan berada pada tingkat atas organisasi. Sistem 1 menghasilkan performansi yang cukup atau sedang.

  1.    Sistem 2 – Sistem Kekuasaan Bijak. Sistem ini hampir sama dengan sistem 1, namun manajernya yang lebih paternalistik/kebapak-bapakan. Pekerja lebih diperbolehkan untuk berinteraksi, berkomunikasi, dan berkeputusan, asalkan tetap dalam batasan yang ditentukan oleh manajer.
  2.    Sistem 3 – Sistem Konsultatif. Sistem ini lebih menambah interaksi, komunikasi, dan pengambilan keputusan bagi pekerja. Meskipun pekerja boleh berkonsultasi tentang masalah dan keputusannya, namun manajer tetap menjadi pemegang dan pengambil keputusan akhir. Dalam sistem ini, produktivitas organisasi baik dan pekerja pun cukup puas.
  3.    Sistem 4 – Sistem Kelompok Partisipasif. Sistem ini adalah kebalikan dari sistem 1. Didesain sedemikian rupa dalam metode kelompok untuk mengambil keputusan dan melakukan pengawasan. Sistem ini membantu menaikkan derajat dan persentase dari keterlibatan dan partisipasi anggota organisasi. Kelompok kerja terlibat penuh dalam penetapan tujuan, pengambilan keputusan, perbaikan metode, dan penilaian hasil. Komunikasi terjadi secara vertikal dan horisontal, dan keputusan terhubung ke seluruh organisasi melalui keanggotaan kelompok. Dalam sistem ini, produktivitas, kualitas, dan kepuasaan anggota sangat tinggi.

Dan dari keempat sistem tersebut, Likert menggunakan sistem ke 4. Intervensi dimulai dengan pengisian Profil Karakteristik Organisasi oleh anggota organisasi. Survei tersebut menanyakan pendapat anggota tentang kondisi yang ada sekarang dan kondisi yang ideal tentang 6 fitur organisasi, yaitu kepemimpinan, motivasi, komunikasi, keputusan, tujuan, dan pengawasan. Setelah itu, data diumpan balikkan kepada kelompok kerja yang berbeda dalam organisasi.

  1. Latar Belakang Produkitivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja

Kontribusi latar belakang Produktivitas dan Kualitas Kehidupan Kerja (Productivity and Quality-of-Work-Life/QWL) dapat dideskripsikan dalam 2 tahap. Tahap pertama dideskripisikan melalui proyek asli yang dikembangkan di eropa pada tahun 1950 dan kemunculannya di Amerika Serikat pada tahun 1960. Program QWL ini adalah program yang melibatkan partisipasi serikat dan manajer dalam mendesain kerja. Dan, sebagai hasilnya adalah desain kerja yang memberikan para pekerja kebijaksanaan, variasi kerja, dan umpan balik tentang hasil yang tinggi. Adapun, karakteristik dari program QWL adalah pengembangan kelompok kerja manajemen mandiri sebagai bentuk baru desain kerja. Kelompok kerja manajemen mandiri ini terdiri dari para pekerja dengan berbagai keterampilan, yang mana diberikan otonomi dan informasi yang sangat penting untuk mendesain dan memanajemen performansi tugas mereka sendiri.

Lalu, ketika program ini masuk ke Amerika, beranekaragam konsep dan teknik diadopsi, sehingga akhirnya terdapat 2 definisi mengenai QWL pada awal perkembangannya. QWL pertama kali didefinisikan dengan istilah reaksi orang untuk bekerja, yang mana keluaran individualnya berhubungan dengan kepuasan kerja dan kesehatan mental. Dengan definisi ini, QWL memusatkan perhatiannya pada konsekuensi personal dalam pengalaman kerja dan pada cara perbaikan kerja untuk memuaskan kebutuhan personal. Sedangkan, definisi kedua QWL adalah pendekatan atau metode atau teknik untuk memperbaiki kerja.

Adapun, tahap kedua kontribusi QWL muncul pada tahun 1979, selang 9 tahun dari berakhirnya tahap pertama kontribusi QWL, yaitu tahun 1970. Faktor utama penyebabnya adalah pertumbuhan persaingan internasional yang dihadapi Amerika Serikat di pasar baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Dan, salah satu bentuk persaingan dari luar negeri adalah adanya barang asing yang menawarkan kualitas tinggi dengan harga yang relatif rendah.

Alhasil, program QWL pun melebarluaskan fokusnya pada desain kerja dengan memasukkan fitur lain dari tempat kerja yang dapat mempengaruhi produktivitas dan kepuasan pekerja, seperti sistem hadiah, aliran kerja, gaya kepemimpinan, dan lingkungan fisik kerja.

Pada satu poin, produktivitas dan QWL menjadi sangat populer, sehingga kemudian dikenal sebagai suatu pergerakan ideologis. QWL pun menjadi semakin dikenal dalam penyebaran lingkaran kualitas (qualities circle) ke dalam banyak perusahaan. Lingkaran kualitas adalah suatu kelompok yang di dalamnya memberikan pelatihan kepada pekerja mengenai metode pemecahan masalah agar dapat memecahkan masalah lingkungan kerja, produktivitas, pengendalian kualitas, dan dapat mengembangkan cara kerja yang lebih efisien.

Pada masa kini, aktivitas QWL berkembang lebih lanjut di bawah nama Keterlibatan Pekerja (Employee Involvement/IE). IE signifikan dengan tumbuhnya perhatian mengenai bagaimana pekerja dapat lebih berkontribusi untuk menjalankan organisasi agar lebih fleksibel, produktif, dan kompetitif. Dan seiring perkembangan waktu, istilah IE pun mengganti istilah Pemberdayaan Pekerja (Employee Empowerment/EE) karena istilah EE terlalu terbatas perhatiannya pada aspek kekuatan saja. Selain itu, dengan istilah EE, para praktisi bisa saja melupakan elemen-elemen yang sangat dibutuhkan untuk mencapai kesuksesan, seperti informasi, keterampilan, dan hadiah.

Akhirnya, produktivitas dan QWL memperoleh momentum baru melalui kekuatan penggabungan dengan pergerakan mutu terpadu yang disarankan oleh Edwards Deming dan Joseph Juran. Dalam pendekatan ini, organisasi terlihat sebagai sebuah kumpulan proses yang dapat dihubungkan dengan kualitas produk dan layanan, yang dapat dimodelkan dengan teknik statistik, yang dapat diperbaiki secara berkelanjutan.

 

  1. Latar Belakang Perubahan Strategis

Latar belakang Perubahan Strategis (Strategic Change/SC) adalah pengaruh terbaru dari evolusi OD. Sebagaimana organisasi dan lingkungan teknologi, politik, dan sosialnya menjadi bertambah kompleks dan tidak pasti, skala dan kerumitan perubahan organisasi pun juga turut bertambah. Gejala ini akhirnya memunculkan adanya kebutuhan akan perspektif stategis dari OD dan menyarankan adanya proses perubahan terencana pada tingkat organisasi.

SC meliputi perbaikan jajaran antara lingkungan organisasi, strategi, dan desain organisasi. Intervensi SC meliputi upaya perbaikan hubungan organisasi dengan lingkungannya dengan penyesuain terhadap sistem teknik, politik, dan budayanya. Kebutuhan akan SC biasanya didorong oleh adanya gangguan besar pada organisasi, seperti syarat pengaturan, terobosan teknologi, ataupun datangnya eksekutif baru dari luar organisasi.

Penggunaan SC untuk yang pertama kalinya adalah pada sistem perencanaan terbuka Richard Beckhard. Dia mengemukakan bahwa lingkungan organisasi dan strateginya dapat dideskripsikan dan dianalis. Berdasarkan pada misi inti organisasi, perbedaan antara apa yang organisasi minta dengan bagaimana organisasi merespon dapat dikurangi. Selain itu, performansi perusahaan juga dapat diperbaiki. Sejak saat itu, agen-agen perubahan pun mengusulkan beraneka ragam model SC yang mana tiap-tiapnya mengakui bahwa SC melibatkan tingkatan terkecil dari organisasi dan suatu perubahan dalam kebudayaannya,  yang mana seringkali dijalankan oleh atasan melalui eksekutif yang kuat dan mempunyai pengaruh yang penting bagi performansi.

 

 

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada Mei 31, 2012 in ORGANISASI

 

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

 
%d blogger menyukai ini: